閆卓群：先找經(jīng)銷商還是直建團(tuán)隊(duì)？口腔企業(yè)出海學(xué)費(fèi)清單
--2026-03-06
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很多企業(yè)真正開始認(rèn)真討論“出海”，往往是在國內(nèi)做到一個(gè)階段之后。
訂單不缺，產(chǎn)品也成熟，但再往前走，空間開始收緊。于是語言、文化、距離，被反復(fù)提起，像是擺在面前的第一道門檻。
真正走出去后才發(fā)現(xiàn)，最早出現(xiàn)的阻力，并不在這里。
更早顯現(xiàn)的是成本結(jié)構(gòu)的差距——同樣的樹脂原料、同樣的技術(shù)路徑，只因采購規(guī)模不同，成本可能已被拉開一倍；也會(huì)更直觀地看到市場比例的現(xiàn)實(shí)：多家頭部跨國口腔企業(yè)在中國市場的銷售額，占其全球比重通常僅在5%—8%之間。當(dāng)企業(yè)在中國站穩(wěn)之后，全球市場的體量與競爭方式，會(huì)以更直接的方式出現(xiàn)。
閆卓群先生在愛爾創(chuàng)帶隊(duì)出海，曾搭建130多人的本地化團(tuán)隊(duì)。他被反復(fù)問到的一個(gè)問題是：“先找經(jīng)銷商，還是直接自建團(tuán)隊(duì)？”這道題，看似是路徑選擇，往往對應(yīng)著最早、也最昂貴的一筆學(xué)費(fèi)。
本文基于一次完整操盤后的經(jīng)驗(yàn)展開，圍繞產(chǎn)品、法規(guī)、團(tuán)隊(duì)等入場條件，以及渠道與本地化的投入順序，復(fù)盤了幾類在出海過程中反復(fù)出現(xiàn)、卻常被低估的失誤。正如他所觀察到的，外企當(dāng)年進(jìn)入中國經(jīng)歷過的過程，中國企業(yè)在走向海外時(shí)，幾乎都會(huì)再次經(jīng)歷，只是方向發(fā)生了變化。
2025年末，在新驊光集團(tuán)（中國口腔行業(yè)頭部經(jīng)銷商之一）總裁何國昆的直播間，愛爾創(chuàng)總裁閆卓群回顧了團(tuán)隊(duì)出海過程中的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)。這場對話的特殊之處在于，提問方本身是國內(nèi)渠道商領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，其視角聚焦在渠道與本地化——這恰恰是出海過程中最早、也最昂貴的學(xué)費(fèi)所在。
以下，授權(quán)整理：
一、為什么要出海？
放在頭部跨國企業(yè)身上看，中國市場往往只占全球規(guī)模的5%到8%。那剩下的九成以上，自然都在海外市場。
不是說中國市場小——而是說，當(dāng)你在中國做到一定規(guī)模之后，會(huì)遇到一個(gè)問題：再往上走，需要的不只是把中國市場做深，還得考慮全球市場。新驊光當(dāng)年從成都做到全國，也是這個(gè)邏輯。成都做到了一定規(guī)模，必須向外擴(kuò)。先去了廣州，然后武漢、上海、北京。企業(yè)從1到10、從10到100，就是這么長起來的。
圖源：閆卓群博士思辨會(huì)PPT
牙科產(chǎn)品有個(gè)特點(diǎn)：法規(guī)準(zhǔn)入在全球相對統(tǒng)一。各國都有FDA、歐盟MDD/MDR這些認(rèn)證要求，但標(biāo)準(zhǔn)是明確的、可預(yù)期的。你在中國賣的粘接劑，到美國也是粘接劑；氧化鋯瓷塊在中國怎么切，在德國也怎么切。
這種產(chǎn)品應(yīng)用場景的一致性，在汽車、消費(fèi)電子這些行業(yè)很難做到。汽車你在中國能賣，到歐洲可能因?yàn)榕欧拧㈥P(guān)稅、政治因素進(jìn)不去。但牙科產(chǎn)品不一樣，法規(guī)相對統(tǒng)一、產(chǎn)品邏輯相通，這讓出海的門檻相對可控。
外企20世紀(jì)六七十年代就在做的事情，現(xiàn)在輪到中國企業(yè)了。出海不是為了賺快錢，是企業(yè)成長到一定階段之后，自然會(huì)考慮的事情。
二、準(zhǔn)備什么才能出海？
便宜但不過關(guān)？別去碰運(yùn)氣。我見過太多人抱著這樣的想法：“我東西便宜，報(bào)個(gè)低價(jià)總有人要吧？”但歐美市場、日韓澳這些真正能賺到錢的市場，法規(guī)卡得非常嚴(yán)。你沒有FDA、沒有歐盟認(rèn)證，貨到了海關(guān)都過不去，更別說進(jìn)醫(yī)院、進(jìn)診所了。
產(chǎn)品競爭力從來不只是“能不能用”，而是有沒有特點(diǎn)。要么在成本上具備優(yōu)勢且質(zhì)量過硬，要么在技術(shù)和應(yīng)用上形成差異。否則，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商很難改變既有選擇。在高端市場，價(jià)格本身并不是決定因素，性價(jià)比和可驗(yàn)證的質(zhì)量，才是他們真正看重的.
很多人覺得出海最大的障礙是語言。我年輕時(shí)也聽過這種說法：“老閆你英文好，所以能做海外。”但我后來發(fā)現(xiàn)，語言只是工具，核心是你能不能把產(chǎn)品的賣點(diǎn)、市場的邏輯說清楚。
當(dāng)年外企進(jìn)入中國，新驊光愿意代理他們的產(chǎn)品，關(guān)鍵并不在語言能力，而在有沒有人把事情講清楚：產(chǎn)品優(yōu)勢在哪里、和現(xiàn)有方案相比差別是什么、經(jīng)銷商能獲得怎樣的利潤空間。
放到海外市場也是同樣的邏輯。你去找當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，需要讓對方明確理解：你的產(chǎn)品解決了什么問題，為什么值得他投入時(shí)間和資源去推廣，以及這件事對他的商業(yè)回報(bào)意味著什么。
出海團(tuán)隊(duì)，第一要求不是“會(huì)講英文”，而是懂產(chǎn)品、懂市場、會(huì)溝通。你可以用翻譯，但你不能指望翻譯替你做市場分析、替你設(shè)計(jì)銷售策略。
渠道怎么做？很多人問我："是不是一開始就要在海外設(shè)公司、招員工？"我的建議是：不要一步到位，先和本地經(jīng)銷商合作。
為什么？因?yàn)楸镜亟?jīng)銷商了解當(dāng)?shù)厥袌觥⒂锌蛻糍Y源、知道怎么跟醫(yī)生打交道。你一個(gè)中國人過去，語言不熟、文化不懂、客戶關(guān)系也沒有，直接做很難。和經(jīng)銷商合作，你可以快速進(jìn)入市場、測試產(chǎn)品、積累經(jīng)驗(yàn)。
但經(jīng)銷商也有局限——他們不會(huì)全力以赴推你的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兪掷镞€有別的品牌。到了一定階段，你就得考慮本地化了：在目標(biāo)市場設(shè)辦公室、招本地員工、直接服務(wù)客戶。這一步要等到銷售額達(dá)到一定規(guī)模、本地市場已經(jīng)驗(yàn)證之后再做，不要一上來就投入太多。
三、如何避開出海陷阱？
外企進(jìn)中國踩過的坑，中國企業(yè)出海一個(gè)都跑不掉。
你看外企當(dāng)年來中國，是不是也經(jīng)歷了“先找經(jīng)銷商→發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不給力→自己建團(tuán)隊(duì)→本地化→最后變成中國本土企業(yè)”的過程？我們現(xiàn)在出海，也得走同樣的路。沒有捷徑，該交的學(xué)費(fèi)還是要交，該吃的虧還是要吃。
波特五力模型 圖源：MBA智庫
但有一點(diǎn)可以提前想清楚——供應(yīng)鏈。
中國氧化鋯企業(yè)之所以能夠百花齊放，核心在于粉料供應(yīng)鏈掌握在本土；光固化機(jī)、牙椅等設(shè)備能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)口替代，也依賴于中國成熟且世界級(jí)的電子產(chǎn)業(yè)體系。
但樹脂充填材料長期難以突破，問題出在上游。關(guān)鍵的樹脂基質(zhì)與玻璃粉，全球供應(yīng)高度集中，主要產(chǎn)能掌握在少數(shù)海外企業(yè)手中。當(dāng)核心原材料缺乏議價(jià)空間時(shí)，規(guī)模差距就會(huì)被迅速放大——同樣的原料采購，頭部跨國企業(yè)的采購量往往是本土企業(yè)的數(shù)十倍，成本差距隨之被拉開，甚至達(dá)到一倍以上。
這不是努力就能突破的事情。所以出海前，先問自己：你的產(chǎn)品用的核心原材料，供應(yīng)鏈在誰手里？如果不在中國、你也沒有議價(jià)能力，那你在價(jià)格上很難和頭部品牌競爭。
供應(yīng)鏈的坑，可以提前想清楚。但有些坑，只能慢慢趟。我在愛爾創(chuàng)這幾年，帶著團(tuán)隊(duì)在海外建了130多人的本地化團(tuán)隊(duì)。但即使這樣，在很多市場還是"外來者"——醫(yī)生會(huì)說："你的產(chǎn)品我不了解，我為什么要用你的？"你得用真實(shí)案例、用數(shù)據(jù)、用口碑，一點(diǎn)一點(diǎn)建立信任。這個(gè)過程很慢，不是短期能見效的。
四、中小企業(yè)能出海嗎？
有人說：“老閆，你講的這些都是大企業(yè)的玩法，我們小企業(yè)沒資源、沒團(tuán)隊(duì)，是不是就不能出海了？”
不一定要出海。你得先想清楚自己的戰(zhàn)略——要做什么、不做什么。但如果你真想走出去，有幾種路徑可以考慮。
我認(rèn)識(shí)一個(gè)中國供應(yīng)商，他做亞克力牙體原材料，專門給國外大品牌做代工，一年銷售額一兩千萬,原材料全部送到海外。他不做自己的品牌，也不建團(tuán)隊(duì)，就是把產(chǎn)品質(zhì)量做好、價(jià)格做到有競爭力。這是一種OEM模式。
還有一種是抱團(tuán)出海。比如你做加工廠，客戶是大型制造商，那你可以跟著客戶一起走——他們?nèi)ツ膫€(gè)市場，你就給他們供貨。這種模式下，你不需要自己開拓市場，只需要保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定。
或者做細(xì)分市場。如果你的產(chǎn)品在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域有獨(dú)特性，即使規(guī)模不大，也可以嘗試。比如你做義齒加工，如果你的孩子在美國讀書、將來愿意在那邊開加工廠，那你就有了本地化的基礎(chǔ)。很多牙科同行的下一代都有機(jī)會(huì)去海外學(xué)習(xí)，最終形成跨文化交流的能力和基礎(chǔ)，這會(huì)給上一代能力和視野的缺失帶來根本性的改變。語言和文化的障礙由下一代解決，你負(fù)責(zé)技術(shù)和管理。
三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別 圖源：MBA智庫
這三種模式有個(gè)共同點(diǎn)：不是你主動(dòng)"打"出去，而是借力——借客戶的力、借下一代的力、借大品牌的力。
但有一點(diǎn)：要把中國的客戶先做好，公司做大，有足夠殷實(shí)的基礎(chǔ)之后，再考慮出海。
有人可能會(huì)想：我做一款特別牛的產(chǎn)品，能不能靠單品出海？這場對話快結(jié)束的時(shí)候，我和何總聊到一個(gè)話題：牙科行業(yè)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)"爆品"？
不會(huì)。牙醫(yī)的工作環(huán)境很復(fù)雜——在牙醫(yī)為中心、4到6平方米范圍內(nèi)，需要的是一整套工具和材料的系統(tǒng)配合。出海也一樣，你不能指望靠一個(gè)產(chǎn)品、一次展會(huì)、一個(gè)大客戶就"成功"。你需要的是一套系統(tǒng)性的策略：產(chǎn)品+法規(guī)+團(tuán)隊(duì)+渠道+本地化。
出海這件事，該念的書還是要念，該交的錢還是要交，該交的朋友還是要交，該吃的虧還是要吃。外企20年前來中國走過的路，我們現(xiàn)在出海也得走一遍。沒有捷徑。但只要方向?qū)α耍瑫r(shí)間會(huì)給你答案。
一般來說，我們都非常聚焦眼前的事情，希望把這些事情辦好，不遺余力，這都沒有問題。然而，如果我們真的相信我們產(chǎn)業(yè)有一天能夠成為引領(lǐng)世界牙科發(fā)展的頭部力量，就像過去一百多年曾經(jīng)出現(xiàn)過的那些國際牙科企業(yè)一樣，我們今天可能就要想一想，那個(gè)時(shí)候我們應(yīng)該是什么樣子，在做什么，在講什么樣的故事，什么樣的人在與我們?yōu)槲椋黄饖^斗。能想象出這些畫面的能力，是目前中國牙科產(chǎn)業(yè)最稀缺的資源之一。
*本文內(nèi)容經(jīng)講者本人審核授權(quán)發(fā)布。文中觀點(diǎn)基于講者個(gè)人實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，僅供參考交流，不構(gòu)成對任何機(jī)構(gòu)或個(gè)人的投資、經(jīng)營或決策建議。口腔行業(yè)政策與市場環(huán)境持續(xù)變化，請讀者結(jié)合自身實(shí)際情況審慎評估。